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Dossier

La veille marketing en hôtellerie : une pratique de gestion à exploiter

Léonard Dumas
p. 42-49

Abstract

La veille est pratiquée depuis plusieurs siècles. La veille marketing en hôtellerie recèle un potentiel inexploité. Ce processus innovateur vise l’atteinte de trois objectifs : alerter, adapter et surtout AGIR. Notre but est de favoriser l’intégration de la veille aux pratiques de gestion du secteur hôtelier et du tourisme.

Bien que la plupart des études théoriques  et empiriques consacrées à la pratique de  la veille dans les entreprises hôtelières  suggèrent l’implantation d’un système  formel et systématique de veille, il semble  néanmoins que l’exploitation en contexte  réel et l’intégration d’un tel système soient  beaucoup plus complexes et difficiles à  réaliser que ce qu’il paraît dans les  recherches réalisées à ce jour. Toutefois,  retenons pour l’instant que la veille est une  pratique innovante dans le secteur de  l’hôtellerie et que sa pratique doit être  adaptée au contexte de l’exploitation. Dans un contexte d’hyper concurrence anticipée, nous considérons que, malgré les nombreux défis d’implantation à relever, la veille constitue une approche de gestion désormais indispensable qui est appelée à se développer au sein du secteur hôtelier.

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Editor's notes

À l’époque de la publication de ce texte, Téoros était une revue de transfert.  Plusieurs des textes présentés pour ce numéro n’ont pas été soumis  l’évaluation par les pairs.

Full text

1Phénomène relativement récent dans le secteur hôtelier, la veille est néanmoins pratiquée depuis plusieurs siècles. La veille marketing en hôtellerie recèle un potentiel inexploité. Cette pratique constitue un moyen efficace, mis à la disposition des dirigeants hôteliers, pour surveiller activement leur environnement marketing, à la recherche de signaux susceptibles de constituer des occasions ou des menaces pouvant influer sur les résultats de leurs entreprises. Ce processus innovateur vise l’atteinte de trois objectifs : alerter, adapter et surtout AGIR. L’article présente les fondements théoriques et propose un cadre conceptuel de la veille marketing en hôtellerie. Notre but est de favoriser l’intégration de la veille aux pratiques de gestion du secteur hôtelier et du tourisme.

L’émergence de la veille

2L’origine de la veille remonte à plusieurs siècles. On en trouve des traces dans la bible lorsque Moïse, dans sa recherche de la Terre Promise, a envoyé Joshua, Caleb et d’autres hommes vivre chez les Cananéens vers l’an 1500 av. J.-C. afin de mieux connaître leurs habitudes de vie. Par ailleurs, Sun Tzu, célèbre chef militaire chinois ayant vécu vers l’an 500 av. J.-C., a écrit son célèbre traité The Art of War dans lequel il fait l’éloge de l’importance de l’utilisation du renseignement à des fins militaires et où il affirme qu’aucun chef militaire ne devrait se sentir en danger s’il se connaît bien et s’il connaît parfaitement son adversaire (Fleisher, 2001).

3Les gouvernements et les chefs d’armée ont fait appel à leurs espions depuis des millénaires afin de mieux connaître la force et les intentions de leurs adversaires potentiels. On retrace la première utilisation du mot intelligence, au sens de renseignement militaire, dans The Oxford English Dictionary aux alentours de l’an 1450 (Meilinger, 2000).

4Dans le domaine des affaires, les premières utilisations de la veille remontent aux quinzième et seizième siècles. Par exemple, la List of 1696, d’Edward Lloyd, répertoriait de l’information relative aux arrivées et aux départs des bateaux dans les ports britanniques de même que sur les contrées à l’origine de leur cargaison. Elle a donné naissance, un siècle plus tard, à la célèbre Society of Lloyd’s (Bernstein, 1998). Par ailleurs, dès le début du dix-neuvième siècle, la famille Rothschild s’est distinguée par l’efficacité de ses activités de veille qui ont subséquemment contribué à la création de la première multinationale du secteur bancaire en établissant des succursales à Londres, à Paris, à Frankfort, à Vienne et à Naples. Les trois principes suivants constituaient les fondements du système d’information de Mayer Amschel Rothschild : demeurer constamment informé de ce qui se passe dans les secteurs dans lesquels nous oeuvrons, réfléchir rapidement et… agir (Fuld, 2002).

5Finalement, c’est à la fin des années 1950 que les grandes entreprises américaines ont amorcé l’implantation de systèmes de veille, alors qu’en France cet intérêt ne s’est manifesté que vers la fin des années 1980 (Jacobiak, 1998 ; Bourthoumieu et al., 1999). Désormais, les organisations qui pratiquent des activités de veille sont de plus en plus nombreuses et il serait futile de vouloir identifier ici toutes les entreprises qui s’adonnent à ces pratiques. Nous nous contenterons d’en énumérer quelques-unes : IBM, Microsoft, General Electric, l’Oréal, Nestlé, Citibank, Hôtels Hilton et, plus près de nous : Bombardier, Nortel, Copernic, Caisse de dépôt et placement du Québec ou Sobeys Québec. Le recours fréquent à la veille par les entreprises, tant à l’échelle mondiale que canadienne, n’est désormais plus à démontrer.

Vers une définition de la veille marketing…

6Une confusion sémantique ajoute à la difficulté à définir le concept de la veille. Sur le plan étymologique, le Larousse indique que le mot veille provient du latin vigilia et reflète l’état de quelqu’un qui est éveillé, l’action de monter la garde. De son côté, l’Office québécois de la langue française (OQLF, 2004) décrit la veille dans la perspective de la gestion de la manière suivante : « Activité de surveillance permanente de l’environnement interne ou externe d’une organisation devant permettre un repérage anticipé de signes ou d’indices révélateurs de changements importants. » Selon qu’il s’agisse du point de vue francophone ou anglo-saxon, on parlera respectivement de veille ou d’intelligence en référence à divers types d’activités de surveillance de l’environnement de l’entreprise. Selon la perspective anglo-saxonne, le terme intelligence prend souvent la signification de renseignement, d’information, voire d’espionnage au sens des services secrets et ne fait aucunement référence aux aptitudes d’un individu comme il est d’usage en français (Romagni et Wild, 1998). Soulignons que Bernhardt (1994) a contribué à réduire l’ambiguïté conceptuelle entre la veille et l’intelligence en étant le premier à distinguer le processus de la veille de son résultat : l’acquisition d’intelligence. Toujours est-il que la veille, dans le sens que nous lui accordons ici, fait référence à un processus de collecte d’information tout à fait légal et reposant sur un code d’éthique très rigoureux. La veille n’est pas de l’espionnage.

7En consultant les définitions attribuées aux divers types de veille, nous constatons que la pléthore d’acceptations proposées reflète le chaos sémantique dans lequel est plongé le domaine de la veille et illustre l’absence de consensus relatif à un cadre conceptuel partagé par la collectivité s’intéressant au domaine de la veille. Il faut dire également que ce champ d’études a été peu fréquenté par les chercheurs universitaires. Plusieurs cadres de référence de la veille sont le fruit de la pratique professionnelle de consultants ou de spécialistes en gestion de l’information (Chartrand, 2003). Cette pluralité reflète la jeunesse relative de la recherche appliquée, de même que l’étendue des champs d’application possibles de la veille.

8Du reste, l’identification des mots clés liés à plus de vingt-cinq définitions relatives à un type ou un autre de veille fait ressortir qu’il s’agit d’un processus ou d’un programme d’actions coordonnées destinées à alimenter une réflexion de nature prospective se singularisant par des épithètes telles que systématique, continue, itérative, volontariste, proactive, analytique, agile, collective ou encore éthique. Le champ d’application privilégié est celui de l’organisation et de l’interaction des détenteurs d’enjeux dans les marchés visés par l'entreprise. Plusieurs activités de veille se concrétisent dans l’environnement externe de l’organisation constitué du consommateur, des concurrents qui évoluent dans un secteur industriel donné et de la dynamique de l’interaction entre les détenteurs d’enjeux enkystés dans les six dimensions classiques de l’environnement marketing de l’organisation (Pettigrew et Turgeon, 2000). La veille marketing s’exerce également dans l’environnement interne de l’organisation. Finalement, selon leurs besoins, les responsables de l’organisation s’intéressent particulièrement à la capacité des concurrents à agir ou à réagir aux diverses pressions exercées dans le marché, au comportement du consommateur, aux fusions et aux acquisitions, à l’évaluation du risque d’affaires dans certains pays et, d’une manière plus générale, aux affaires publiques ou aux politiques sociales. La résultante des activités de veille, telle qu’exprimée dans les définitions étudiées, vise principalement trois types d’objectifs que nous appellerons les trois «A» de la veille :

91. Alerter : détecter, identifier des menaces, des occasions, des tendances ou des problématiques émergentes ;

102. Adapter : ajuster les ressources de l’organisation en fonction des mutations ou des changements de l’environnement, anticiper, décider ;

113. Agir : résoudre des problèmes de nature socio-politique ou économique, innover, interagir, créer un avantage concurrentiel et, dans une plus large mesure, réaliser des stratégies nationales.

12La brève synthèse des définitions de la veille que nous venons d’exposer, bien qu’elle ne vise pas à l’exhaustivité, fait ressortir la difficulté d’élaborer une définition inconditionnelle du phénomène de la veille. À cet effet, la définition que nous proposons s’inspire de la perspective marketing stratégique de l’entreprise. Nous formulons notre définition opérationnelle de la veille marketing en ces termes :

La veille marketing est un processus continu, itératif et éthique par lequel l’organisation surveille et analyse délibérément son environnement marketing, à la recherche de signaux susceptibles de constituer des occasions ou des menaces pouvant influer sur sa pérennité. L’utilisation des produits de la veille vise à orienter les décisions des dirigeants dans le but d’améliorer la performance de l’entreprise.

13En mettant l’accent sur les événements relatifs à l’environnement de l’industrie, la veille marketing produit de l’information prête à servir destinée à nourrir la réflexion tactique ou stratégique des dirigeants dans leur quête du développement d’un avantage concurrentiel et de les aider à anticiper les évolutions et à réduire l’incertitude liée à la prise de décision. Dans le labyrinthe associé à l’environnement organisationnel, le dirigeant est un acteur primordial situé au cœur du processus de la veille puisqu’il en est, la plupart du temps, l’initiateur et le principal destinataire. Il est l’utilisateur privilégié de l’information prête à servir produite tout au long du processus. La mise en œuvre d’un processus de veille requiert un état d’esprit nouveau quant à la vision et aux visées stratégiques de l’organisation. Afin de mieux mesurer l’étendue du champ d’application de la surveillance de l’environnement externe de l’entreprise, nous présentons à la prochaine section une schématisation des divers types de veille.

Schématisation des principaux types de veille

14Les adeptes de la veille sont fortement redevables à Michael Porter et à son modèle des cinq forces qui a fourni les bases d’un cadre de référence situant les principaux types de veille par rapport à l’environnement général de l’organisation. Le schéma proposé à la figure 1 intègre les flux informationnels liés à la dynamique concurrentielle de l’entreprise avec les principaux types de veille.

Figure 1 : Principaux types de veille associés au modèle des cinq forces de Porter

Figure 1 : Principaux types de veille associés au modèle des cinq forces de Porter

Source : Adapté de Porter (1980); Martinet et Ribault (1989); Romagni et Wild (1998)

15Selon la perspective de Martinet et Ribault (1989), il existe quatre grands types de veille, à savoir : technologique, concurrentielle, commerciale et environnementale. La veille technologique fait référence à une activité organisationnelle par laquelle les renseignements nécessaires au changement technologique sont collectés, analysés puis diffusés (Julien et al.,1995). De son côté, la veille concurrentielle regroupe  tous les processus de surveillance des concurrents, actuels ou potentiels, en s’intéressant principalement à leurs comportements et à l’anticipation de leurs actions futures, à des fins de décisions ou de choix (Martinet et Ribault, 1989 ; MICST, 2000). La veille commerciale, quant à elle, s’intéresse, dans une perspective à moyen et long terme, aux besoins des clients, aux marchés et aux fournisseurs, y compris à la main-d’œuvre qualifiée disponible sur le marché du travail. Par ailleurs, la veille marketing regroupe les aspects commerciaux et concurrentiels de l’environnement de l’organisation (Romagni et Wild, 1998). Elle vise également, de ce fait, la surveillance des éléments relatifs au modèle des cinq forces de Porter et, considérant la nature stratégique du marketing, on ne peut la dissocier des autres dimensions de l’environnement général de l’organisation. Finalement, la veille environnementale, aussi qualifiée de sociétale, couvre les six dimensions classiques de l’environnement général qui n’ont pas fait l’objet des types de veille que nous venons de présenter. Elle s’intéresse donc aux dimensions du macro-environnement de l’organisation (Martinet et Ribault, 1989).

16Avant de conclure cette section, nous apportons quelques précisions relativement à la veille stratégique et à l’intelligence économique. La veille stratégique désigne la recherche de l’information grâce à une vigilance constante et à une surveillance permanente de l’environnement pour des visées stratégiques (Pateyron, 1998). C’est un processus informationnel par lequel l’entreprise détecte et traite les signaux annonciateurs d’événements susceptibles d’influer sur sa pérennité (Lesca et Caron, 1995). Elle se caractérise principalement par sa finalité liée à l’action et aux décisions à prendre. Pour sa part, l’intelligence économique représente l’ensemble  des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques (Jacobiak, 1998). De cette perspective, la portée de l’intelligence économique est plus grande que celle de la veille stratégique et s’adresse surtout à des organisations de grande taille, de niveau national ou international, plutôt qu’aux petites et moyennes entreprises. Bien que le concept d’intelligence économique jouisse d’une popularité recrudescente actuellement en France, à la suite du dépôt du rapport Carayon (2003), nous ne le retiendrons pas puisque notre recherche se destine principalement aux PME du secteur de l’hôtellerie, secteur fortement caractérisé par la présence de nombreuses entreprises de petite taille.

17Afin d’approfondir notre compréhension du phénomène de la veille, intéresserons-nous maintenant au processus de veille proprement dit.

Processus de veille

18Dans la recension des écrits concernant les diverses pratiques de veille, les auteurs font habituellement référence à un cycle de veille ou d’intelligence comportant de quatre à dix étapes. Nous constatons que la terminologie employée diffère d’un auteur à l’autre, d’après l’approche de veille privilégiée ou encore la perspective professionnelle, selon qu’il s’agisse de consultants, de chercheurs, de praticiens ou de vulgarisateurs intéressés à bien faire connaître cette pratique.

19De manière quasi consensuelle, les descriptions des étapes du processus de veille font état de cinq types d’activités distinctes, à savoir : l’identification des besoins d’information, la collecte des données, le stockage, l’analyse ou l’interprétation et, finalement, la diffusion et l’utilisation de l’information prête à servir produite pour les décideurs. La figure 2 illustre ce processus itératif destiné à produire l’information utile à l’intention des dirigeants de l’entreprise.

Figure 2 : Processus de veille

Figure 2 : Processus de veille

Source : Dumas (2004), adapté de Jawarski et Wee (1993).

20Les recherches universitaires et les présentations de professionnels de la veille suggèrent que la présence de plusieurs facteurs critiques est absolument nécessaire pour assurer le succès de l’implantation du système de veille (Jaworski et Wee, 1993 ; Lenz et Engledow, 1986 ; Middleton, 1993).

21Manifestement, les six facteurs suivants figurent parmi ceux qui sont le plus souvent mentionnés et méritent qu’on leur accorde une attention particulière :

221. Assurer une représentation multifonctionnelle des membres de l’organisation qui siègent au comité de gestion des activités de veille.

232. Assurer une représentation de membres de l’entreprise des trois niveaux organisationnels suivants : stratégique – tactique – opérationnel, pour siéger au comité de gestion des activités de veille.

243. Former un réseau de veilleurs suffisamment étendu pour lui permettre de se nourrir, de se développer et d’être facilement accessible.

254. Interagir continuellement auprès de l’organisation et des dirigeants en particulier, en vue d’assurer la crédibilité, les ressources nécessaires, voire la pérennité des activités de veille.

265. Institutionnaliser les activités de veille dans l’organisation en demandant aux dirigeants d’intégrer des produits de la veille dans tous les documents internes de réflexion stratégique ou tactique.

276. Orienter les efforts de veille de manière à privilégier la satisfaction des besoins d’information des utilisateurs plutôt que la production de rapports de veille.

28Nous conclurons cette section par le constat suivant : bien que la pratique de la veille soit intrinsèquement prometteuse et susceptible d’améliorer la performance de l’organisation, son intégration aux activités courantes est loin d’être une réalité acquise pour une multitude d’entreprises, notamment celles du secteur hôtelier.

Divers modes de veille

29Selon la taxinomie utilisée, il existe plusieurs moyens de classifier les divers modes de pratique de la veille au sein des organisations. Par exemple, selon l’intention managériale, on parle de veille défensive, passive ou offensive, selon qu’il s’agisse respectivement de surveillance de l’environnement dans le but d’éviter des surprises, de recherche de données pour fins de comparaison (benchmarking) ou, finalement, d’identification d’occasions ne pouvant être découvertes autrement que par la veille.

30On fait également référence à la veille générique ou à la veille spécifique. La veille générique est attachée à l’étude de l’environnement dans une perspective globale. Les objectifs et les axes de veille sont prédéterminés. On privilégie la surveillance d’un secteur, par exemple la veille en tourisme. Les résultats visent à orienter les décisions collectives. Ce type de veille est fréquemment l’œuvre d’organismes financés à partir de deniers publics. Quant à la veille spécifique, elle s’intéresse à la surveillance d’un environnement délimité. Des cibles informationnelles sont établies en fonction des besoins particuliers d’information des décideurs. Les adeptes de ce mode de veille s’approvisionnent fréquemment à partir de l’information ou des rapports de veille produits par les organismes chargés d’effectuer de la veille générique. Ils approfondissent ensuite les sujets qui les intéressent dans le but de déceler des occasions d’affaires ou des menaces spécifiques, en conformité avec les besoins particuliers des dirigeants et susceptibles d’influencer les résultats des entreprises visées. La veille spécifique fait habituellement l’objet d’un devis de service ; elle est fréquemment utilisée par des entreprises qui privilégient l’innovation et l’adoption d’un positionnement marketing stratégique offensif.

31Il serait trop long de préciser davantage les autres modes de veille  dans le cadre de cet article, mais notons cependant que la classification des modes de veille peut également s’établir en fonction du niveau organisationnel, de la démarche, de la fréquence ou encore de l’état des besoins d’information des dirigeants de l'entreprise. Après avoir caractérisé sommairement le phénomène de la veille, nous proposons maintenant un cadre conceptuel de la veille en hôtellerie.

Cadre conceptuel de la veille

en hôtellerie

  • 1  Document de recherche non publié, D.B.A., Trois-Rivières, UQTR.

32Les entreprises évoluent dans un univers en profonde mutation basé, d’une part, sur la globalisation, la mondialisation des marchés, la déréglementation et l’information et, d’autre part, sur la complexité des besoins de la clientèle, la compétitivité et l’innovation fondées sur le savoir et le capital intellectuel. Dans ce nouvel environnement d’affaires complexe, il est primordial pour les dirigeants d’être en mesure d’identifier les détenteurs d’enjeux susceptibles d’être la source ou la cible d’une action de leur entreprise (Perreault et Fakhfakh, 2000). Les décideurs ont non seulement besoin d’obtenir une information à jour à propos de leurs concurrents, mais ils doivent également faire un usage stratégique de l’information qu’ils obtiennent (Sutton, 1988). La figure 3 illustre notre cadre conceptuel de la veille marketing en hôtellerie1. Ce dernier vise à favoriser l’intégration de la pratique de la veille au sein du processus de gestion du marketing stratégique des entreprises hôtelières.

Figure 3 : Cadre conceptuel de la veille marketing en hôtellerie

Figure 3 : Cadre conceptuel de la veille marketing en hôtellerie

Source : Dumas (2004).

33D’une part, l’hôtel baigne dans l’environnement général composé des dimensions sociale, démographique et économique ainsi que technologique, politico-juridique, institutionnelle et naturelle. Il est également étroitement lié à l’environnement de l’industrie, constitué, entre autres, des consommateurs et des concurrents immédiats (Kotler et al., 1999). D’autre part, l’hôtel possède son environnement interne propre, formé de ses compétences distinctives et de ses ressources (Barney, 1991) ; des individus qui y travaillent et qui entretiennent des modèles mentaux à propos des consommateurs, de la concurrence et de l’industrie (Day et Nedungadi, 1994) ; et, finalement, de sa culture organisationnelle particulière (Deshpandè et al., 1993). L’environnement intrinsèque de l’hôtel influence aussi son comportement et sa quête d’un avantage concurrentiel.  

  • 2  Nous définissons une information prête à servir dans le sens d’une information utile, c’est à dire (...)

34 Le cadre conceptuel proposé illustre le phénomène suivant : la mise en oeuvre du processus de veille marketing est susceptible de procurer aux dirigeants des renseignements qui pourront les aider à mieux comprendre leur marché, ainsi que les tendances qui émergent de l’environnement immédiat du secteur hôtelier. Tel que le précise Jain (1997), le défi de toute organisation réside dans sa pertinence sociale et, en ce sens, il appartient aux dirigeants marketing de se tenir au courant des tendances sociales émergentes et des préoccupations des consommateurs. Par ailleurs, l’information riche recueillie durant le processus de veille n’a de valeur que si elle est diffusée ou partagée au sein de l’entreprise (Julien, 1997) et, plus encore, si elle est transformée en information prête à servir et en actions commerciales concrètes (Jaworski et Wee, 1993). En outre, au cours de leurs recherches Narver et Slater (1990) ainsi que Jaworski et Kohli (1993) ont également observé que l'orientation vers le marché, position éminemment privilégiée par les entreprises qui pratiquent la veille, est positivement liée à la performance de l'organisation. Ainsi, la surveillance de l'environnement est trop importante pour l'entreprise pour qu’elle puisse la laisser au hasard. Cette surveillance délibérée nécessite une approche organisée du traitement de l’information afin qu’elle puisse être utile à la prise de décision des dirigeants ; comme le préconisent Lewis et Chambers (2000 : 588), « Good intelligence is the basis of good marketing decisions ». Finalement, ce n’est que par l’utilisation de l’information prête à servir2 produite par la veille que les dirigeants comprendront l’ampleur de la contribution potentielle de ce nouveau processus à la stratégie marketing et aux résultats de l’hôtel.

  À quoi sert la veille dans les organisations ?

35Les applications de la veille au sein des entreprises sont multiples et variées. Afin d’illustrer notre point de vue, nous présentons les données issues d’une étude réalisée en 1997 auprès de plus de deux cents membres de la Society of Competititve Intelligence Professionals (SCIP), provenant de quatorze pays, et œuvrant dans plus de dix secteurs industriels distincts (Powell et Allgaier, 1998). Cette étude avait comme objectif de connaître la perception des répondants relativement à l’efficacité de la veille et de sa contribution par rapport au marketing et aux ventes. Le tableau 1 présente les résultats de cette enquête en indiquant le pourcentage de répondants qui estiment la veille extrêmement ou très efficace pour aider l’entreprise à réaliser chacun des énoncés formulés dans le tableau suivant.  

36 Par ailleurs, une étude réalisée en France auprès de 801 entreprises, dans le cadre du programme PROMIS Midi-Pyrénées en 1999, révèle que 39 % des répondants affirment pratiquer une veille active en se renseignant systématiquement et régulièrement sans avoir de cellule de veille, alors que 19 % des répondants affirment exercer une veille réactive en se documentant dès qu’un problème survient. Seulement 7 % des chefs d’entreprise confirment avoir mis en place une cellule de surveillance systématique de nature offensive alors que 35 % reconnaissent faire juste ce qui est nécessaire pour assurer la bonne marche de leur entreprise. Les domaines de surveillance privilégiés par les dirigeants touchent prioritairement les clients (25 %), les concurrents (17 %) et l’évolution des marchés nationaux et internationaux (16 %). Considérant que la pratique de la veille dans une entreprise repose sur les trois éléments suivants :

371. le développement de la stratégie de l’entreprise alimenté par de l’information;  

382. la sensibilisation du chef d’entreprise à l’importance de l’information ;

393. la présence d’une organisation effective de l’information dans l’entreprise.

  • 3  Chambre régionale de commerce et d’industrie.

40Les auteurs de cette étude constatent que la pratique de la veille est fonction du profil du chef d’entreprise. Effectivement, quand le chef d’entreprise est particulièrement engagé dans l’innovation, le développement ou la stratégie, il en résulte que les organisations ont tendance à adopter un style davantage offensif en matière de veille (CRCI3Midi-Pyrénées, 2000).

La veille marketing en hôtellerie recèle un potentiel inexploité

41 Les premiers travaux significatifs de recherche relatifs à l’application spécifique de la veille dans le secteur hôtelier remontent au début des années 1980. Nous en avons identifié plus d’une trentaine à ce jour. Ces recherches traitent principalement des diverses approches de la pratique de la veille au sein d’organisations hôtelières et en exposent les caractéristiques.

42Ainsi, la recherche d’Olsen et al. (1994) souligne qu’il est généralement reconnu dans les écrits relatifs au management stratégique que les dirigeants qui sont en mesure de surveiller leur environnement plus efficacement seront ceux qui obtiendront le plus de succès. Toutefois, plusieurs  dirigeants choisissent de ne pas consacrer  beaucoup d’énergie à la veille puisqu’ils demeurent  incertains quant à la relation de  cause à effet qui existe entre la surveillance  de l’environnement et la performance de  leur entreprise. L’étude révèle que les  dirigeants sont réticents à investir des  ressources dans la veille, car ils ne sont pas  convaincus de la qualité des sources d’information  utilisées. En outre, les dirigeants  se disent préoccupés par la difficulté à assigner  une juste probabilité de réalisation  des événements susceptibles de se produire  dans leur environnement, de même  qu’à l’appréciation des répercussions de ces  événements sur leur entreprise. Sous un  autre angle, les neuf sources d’information  suivantes figurent parmi les plus utilisées  par les hôteliers : journaux, bulletins,  magazines d’actualités, magazines professionnels,  agences gouvernementales,  courtiers en information, associations sectorielles,  centres de recherche et contacts  personnels. Les résultats de cette étude  suggèrent que les répondants mettent  l’accent sur les préoccupations à court  terme plutôt que sur les facteurs susceptibles  de les influencer à long terme.

Tableau 1 : Pourcentage de répondants qui estiment la veille efficace pour le marketing ou les ventes

Tableau 1 : Pourcentage de répondants qui estiment la veille efficace pour le marketing ou les ventes

Source : Powell et Allgaier (1998).

43Par ailleurs, l’étude de cas de Wu et al.  (1998), portant sur les activités de veille et  les stratégies d’expansion de quatorze  chaînes hôtelières transnationales dans les  marchés de la Chine et de l’Europe de  l’Est, indique que ces chaînes ont demandé  à plus de 8,7 % des directeurs  généraux d’assigner formellement, au sein  de leur hôtel, une personne responsable de  la veille. Par ailleurs, la majorité des  répondants ont affirmé surveiller l’environnement  de l’industrie de manière continue,  alors que seulement 25 % des répondants  reconnaissent surveiller l’environnement  général. Dumas et al. (2004) ont  également fait des observations analogues,  relativement à l’accent mis sur la surveillance  du secteur hôtelier par les dirigeants,  lors de recherches entreprises par  dans une organisation hôtelière québécoise.  Par ailleurs, la nature des besoins  d’information exprimés par les dirigeants  hôteliers révèle l’enchaînement informationnel  hiérarchisé suivant : les renseignements  recueillis à partir de l’environnement  hôtelier fournissent les réponses à la  plupart des besoins d’information identifiés  sur le plan du marketing stratégique,  tandis qu’à leur tour les renseignements recueillis  en matière de marketing stratégique  fourniront les réponses nécessaires  à la prise de décision en marketing tactique  (Dumas, 2000).

44En terminant, ajoutons que l’étude  d’Olsen et al. (1994) révèle, notamment,  que les entreprises hôtelières qui ont la  plus forte croissance des ventes démontrent  plus d’intérêt que les autres envers  les préoccupations orientées vers le client,  alors que les firmes qui ont la plus forte  augmentation des profits démontrent plus  d’intérêt pour les changements démographiques,  principalement en ce qui a trait  à la demande de produits/services, à  l’offre des concurrents, de même qu’aux  applications technologiques transférables  à l’hôtellerie. Bref, cette étude confirme  les résultats des recherches précédentes  qui postulent que de bonnes pratiques de  la veille contribuent à l’amélioration de la  performance des entreprises hôtelières.

Conclusion

45Bien que la plupart des études théoriques  et empiriques consacrées à la pratique de  la veille dans les entreprises hôtelières  suggèrent l’implantation d’un système  formel et systématique de veille, il semble  néanmoins que l’exploitation en contexte  réel et l’intégration d’un tel système soient  beaucoup plus complexes et difficiles à  réaliser que ce qu’il paraît dans les  recherches réalisées à ce jour. Toutefois,  retenons pour l’instant que la veille est une  pratique innovante dans le secteur de  l’hôtellerie et que sa pratique doit être  adaptée au contexte de l’exploitation. Par  ailleurs, la veille a le potentiel d’aider les  dirigeants à mieux appréhender leur environnement  marketing, désormais devenu de plus en plus complexe et s’accommodant de moins en moins des approches classiques utilisées pour déceler les occasions ou les menaces susceptibles d’influencer la croissance future de l’entreprise et sa compétitivité. Dans un contexte d’hyper concurrence anticipée, nous considérons que, malgré les nombreux défis d’implantation à relever, la veille constitue une approche de gestion désormais indispensable qui est appelée à se développer au sein du secteur hôtelier. La recherche appliquée, en ce domaine, doit être appuyée par tous les moyens possibles.

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Notes

1  Document de recherche non publié, D.B.A., Trois-Rivières, UQTR.

2  Nous définissons une information prête à servir dans le sens d’une information utile, c’est à dire une information pertinente directement exploitable par son destinataire (AFNOR, 1998 :6).

3  Chambre régionale de commerce et d’industrie.

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List of illustrations

Title Figure 1 : Principaux types de veille associés au modèle des cinq forces de Porter
Credits Source : Adapté de Porter (1980); Martinet et Ribault (1989); Romagni et Wild (1998)
URL http://teoros.revues.org/docannexe/image/775/img-1.jpg
File image/jpeg, 108k
Title Figure 2 : Processus de veille
Credits Source : Dumas (2004), adapté de Jawarski et Wee (1993).
URL http://teoros.revues.org/docannexe/image/775/img-2.png
File image/png, 352k
Title Figure 3 : Cadre conceptuel de la veille marketing en hôtellerie
Credits Source : Dumas (2004).
URL http://teoros.revues.org/docannexe/image/775/img-3.jpg
File image/jpeg, 112k
Title Tableau 1 : Pourcentage de répondants qui estiment la veille efficace pour le marketing ou les ventes
Credits Source : Powell et Allgaier (1998).
URL http://teoros.revues.org/docannexe/image/775/img-4.jpg
File image/jpeg, 125k
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References

Bibliographical reference

Léonard Dumas, « La veille marketing en hôtellerie : une pratique de gestion à exploiter », Téoros, 23-3 | 2004, 42-49.

Electronic reference

Léonard Dumas, « La veille marketing en hôtellerie : une pratique de gestion à exploiter », Téoros [Online], 23-3 | 2004, Online since 01 January 2011, connection on 26 April 2017. URL : http://teoros.revues.org/775

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Léonard Dumas

Coordonnateur de l’enseignement universitaire, Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec à Montréal

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