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L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique : de quoi parlons-nous ?

Chantal Neault
p. 61-63

Abstract

La planification est devenue monnaie courante dans l’industrie touristique : beaucoup se donnent des lignes directrices afin d’orienter les actions de marketing ou encore d’encadrer le développement du produit. Les principaux indicateurs utilisés par les destinations touristiques reposent principalement sur les indicateurs nationaux du tourisme (INT). Il s’agit de statistiques qui rendent possible l’analyse trimestrielle de la demande, de l’offre de biens et services touristiques et de l’emploi généré par cette demande. L'évaluation de la performance vise à poser un jugement objectif sur la réalisation d’objectifs qui découlent d’un plan prédéfini, généralement d’une politique, d’un programme ou d’une stratégie. La majorité des destinations et des entreprises touristiques allouent d’importantes sommes à la réalisation de leurs activités de marketing. Mais très peu d’entre elles possèdent une vision claire des résultats attendus de ces actions.

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Editor's notes

À l’époque de la publication de ce texte, Téoros était une revue de transfert.  Plusieurs des textes présentés pour ce numéro n’ont pas été soumis à l’évaluation par les pairs.

Full text

1La planification est devenue monnaie courante dans l’industrie touristique : que ce soit à l’échelle régionale ou sectorielle, beaucoup se donnent des lignes directrices afin d’orienter les actions de marketing ou encore d’encadrer le développement du produit. Plus récemment, on a vu apparaître également des indicateurs de performance sur les plans régional et sectoriel, permettant de mieux et plus rapidement dresser le portrait de l’évolution du tourisme.

Les indicateurs les plus courants

2Les principaux indicateurs utilisés par les destinations touristiques reposent principalement sur les indicateurs nationaux du tourisme (INT). Il s’agit de statistiques qui rendent possible l’analyse trimestrielle de la demande, de l’offre de biens et services touristiques et de l’emploi généré par cette demande.

3Au Canada, les principaux indicateurs de la demande sont fondés sur les données des dépenses des touristes provenant de l’enquête sur les voyageurs internationaux (EVI) et sur celle portant sur les voyages des Canadiens au pays (EVC), soit le nombre d’entrées aux frontières ainsi que les dépenses touristiques par marché et par trimestre.

4Les INT sont utiles à la prise de décision en matière de politiques et de stratégies puisqu’ils permettent de connaître l’importance relative des grands marchés touristiques, la répartition des différentes composantes de la consommation touristique et les marchés en croissance ou en émergence. Par contre, employés isolément, ils ne permettent pas de dresser un portrait régional de l’activité touristique. Dès lors, il s’avère important de porter une attention particulière aux autres sources possibles d’information ou à la création de nouveaux outils standards de collecte d’information.

5Les données qui permettent d’évaluer l’atteinte (ou non) d’un objectif peuvent provenir de sources diverses. Toutefois, les renseignements disponibles sont trop rapidement désuets – c’est le cas des statistiques officielles – et perdent ainsi peu à peu leur « fonction stratégique » d’aide à la décision. Ils permettent au mieux de prendre une décision sur les « données d’hier décrivant la réalité d’avant-hier ».

Évaluation de la performance

6Quand vient le temps de développer des indicateurs de performance pour une destination ou une région donnée, une réflexion préalable s’impose. L'évaluation de la performance vise à poser un jugement objectif sur la réalisation d’objectifs qui découlent d’un plan prédéfini, généralement d’une politique, d’un programme ou d’une stratégie.

7Le processus d’évaluation démarre avec la fixation des objectifs du plan, de la stratégie ou du programme. Cette étape revêt une importance capitale puisqu’elle constitue l’assise du développement des mécanismes d’évaluation et de sélection des indicateurs de performance. Les buts spécifiés doivent nécessairement refléter les préoccupations de l’ensemble de l’industrie.

8Les bons objectifs sont :

  • précis et mesurables – quantifiables,

  • réalisables – compte tenu des ressources disponibles,

  • réalistes – pas trop ambitieux,

  • délimités dans le temps – disposant d’un échéancier précis.

9L’évaluation se poursuit avec la définition d’indicateurs pertinents qui permettent de démontrer les progrès enregistrés par rapport aux objectifs fixés préalablement et de fournir des renseignements judicieux pour la prise de décision. Ils sont :

  • Utiles : Les indicateurs développés sont-ils vraiment utiles au processus décisionnel ? Serviront-ils un large éventail d’utilisateurs ? Permettront-ils d’évaluer les changements réels occasionnés par les actions posées ?

  • Fiables : Les sources d’information sont-elles sûres et reconnues ? La méthodologie de recherche est-elle valable ? Les résultats obtenus sont-ils exacts ?

  • Ciblés (l’échéance) : Quel est le moment propice pour obtenir les résultats ?

  • Comparables : Les indicateurs fourniront-ils des données comparables à celles qui proviennent d’autres entreprises ou organisations similaires ? Le fait d’utiliser des classifications standard pour recueillir l’information facilite la comparaison des résultats. Ainsi, lorsque la majorité de l’industrie utilise un certain regroupement d’âge pour définir les caractéristiques socio-démographiques de sa clientèle, il est préférable de se servir des mêmes catégories pour faciliter la comparaison. Pour ce faire, il faut évidemment avoir effectué au préalable une recherche des principales sources d’information et des indicateurs utilisés.

10Après avoir défini les indicateurs, il faut aussi définir les paramètres de la collecte, notamment :

  • La fréquence : À quel intervalle l’information est-elle requise ? Mensuellement ? Trimestriellement ? Annuellement ?

  • La participation : Qui participera au processus (fournisseurs d’information et utilisateurs) ? Qui agira comme responsable de la cueillette d’information ? La collaboration de partenaires sera-t-elle nécessaire ? Le partenariat entre les intervenants constitue un élément important du succès de l’évaluation. Pour ce faire, les parties concernées doivent trouver des réponses qui leur permettent de parvenir à leurs buts et d’atteindre leurs objectifs globaux.

  • Les coûts : Quelles sont les ressources financières et humaines disponibles pour accomplir les tâches liées à l’évaluation ? Sont-elles suffisantes pour réaliser les différentes étapes du processus ? Existe-t-il des possibilités de partage de coûts entre divers partenaires ?

  • Les sources d’information : Quels sont les meilleurs moyens d’obtenir les renseignements requis ? Ya-t-il des recherches, des statistiques ou des sources d’information disponibles actuellement ? Doit-on planifier de nouvelles études ou sondages ? Comment doit-on s’y prendre pour combler les lacunes en ce qui concerne l’information ?

  • Les attentes : Les bailleurs de fonds ou les partenaires ont-ils des attentes spécifiques ?

11Une fois les objectifs et les indicateurs définis, l’évaluation proprement dite permet de poser un jugement intègre sur les projets réalisés à ce jour, tant en ce qui concerne les activités de marketing que l’impact économique, le développement des produits, la gestion des ressources humaines, les services d’information, etc.

12En fait, l’évaluation doit porter sur tous les secteurs qui nécessitent une action ou une prise de décision. Ensuite, on doit favoriser la diffusion de l’information à tous les partenaires concernés par le plan, la stratégie ou la politique.

Application en marketing

13La majorité des destinations et des entreprises touristiques allouent d’importantes sommes à la réalisation de leurs activités de marketing. Mais très peu d’entre elles possèdent une vision claire des résultats attendus de ces actions. Deux exemples de bonnes pratiques méritent d’être mentionnés, notamment la Colombie-Britannique et la Grande-Bretagne. La planification marketing de la Colombie-Britannique illustre bien que ses actions sont mesurées en fonction d’objectifs annuels.

Tableau 1. Planification marketing de la Colombie-Britannique

Action de marketing

Objectifs spécifiques

Indicateurs de performance

Performance annuelle

Objectifs

Résultats

Publicité consommateur :

Bc Escapes

Accroître l’achalandage au printemps et en été par l’entremise du programme en offrant des forfaits intéressants sur les marchés à fort potentiel

Budget investi

Revenus générés

Nombre de demandes d’information

Nombre de forfaits vendus

5,6 MM$

62MM$

60 000

10 000

5,6MM$

70,3MM$

78 000

13 000

Marketing coop

Supporter les partenaires régionaux  et sectoriels dans leurs activités marketing : publicité, publications, foires et bourses touristiques, etc.

Nombre d’entreprises participantes

Nombre de guides et de publications touristiques distribués

1 000

1,5MM

1040

1,6 MM

Activités visant le réseau de distribution

Maintenir  la position de la C-B auprès des intermédiaires de voyage par l’entremise d’activités, telles que les programmes éducatifs, les tournées de familiarisation et le démarchage

Part de la C-B dans les brochures de forfaits canadiens des opérateurs de tours

Amérique du Nord :

40%

Europe :

40%

Asie :

60%

Amérique du Nord :

41%

Europe :

41%

Asie :

71%

Relations de presse

Continuer de sensibiliser les principaux médias à la destination

Valeur des articles publiés

Nombre de journalistes aidés

Nombre de participation à des bourses médias

65MM $

1 342

10

203,6MM$

2055

16

Source : Tourism B.C, Tourism B-C 2004/2005-2006/2007 Service Plan

14Malgré tout, on remarque certaines lacunes, surtout dans l’identification d’indicateurs utiles. En effet, on peut se demander comment le budget investi dans la publicité consommateur pour accroître l’achalandage au printemps et en été peut représenter un indicateur de performance utile au processus décisionnel proprement dit. De même, on peut questionner la relation ici implicite que les revenus touristiques seraient « uniquement » attribuables à l’effort publicitaire, faisant abstraction du fait que de nombreux facteurs peuvent influencer le processus d’achat du consommateur, notamment l’économie et la météo !

L’exemple de l’Angleterre

  • 1  Maintenant devenue VisitBritain à la suite de sa fusion avec l’English Tourism Council.

15La British Tourist Authority (BTA)1 s’est donné au sein de sa stratégie de marketing quatre principes de base : satisfaction des visiteurs, croissance de l’industrie, acceptation du tourisme par la communauté et protection de l’environnement. Pour chacun, elle a défini sept indicateurs et diverses sources d’information afin de mesurer l’atteinte des objectifs (voir le tableau 2).

16Ici, la démarche semble plus complète puisqu’elle fait référence aux sources d’information à utiliser, mais on ne dispose d’aucun indice sur les cibles à atteindre et les actions qui seront mises sur pied pour parvenir aux objectifs.

Tableau 2. Indicateurs de performance, Angleterre

Principes de base / Objectif

Indicateurs

Sources d’information

Satisfaire les visiteurs

S’assurer que les visiteurs retournent en Angleterre et recommandent la destination

Degré de satisfaction des consommateurs face aux services reçus.

Nombre de plaintes enregistrées

Questionnaire standard de suivi

Banque de données sur les plaintes enregistrées

Faire croître l’industrie

Atteindre le niveau international de croissance de l’industrie tout en favorisant une meilleure distribution saisonnière des revenus

Croissance des dépenses  touristiques des voyageurs en Angleterre

Dépenses touristiques des voyageurs en Angleterre par trimestre

Sondage sur les voyageurs internationaux2

Sondage sur les voyageurs internationaux

Se faire accepter par la communauté

Maximiser localement les bénéfices liés au tourisme

Dépenses touristiques des voyageurs en Angleterre par région

Degré de satisfaction des partenaires

Sondage sur les voyageurs internationaux

Le processus d’évaluation de campagne

Protéger l’environnement

Encourager l’utilisation du transport public

Utilisation des transports en commun par les voyageurs internationaux

Sondage sur les voyageurs internationaux

17Note : 2 Ce sondage est administré mensuellement par l’Office national des statistiques.

Source : BTA, Sustainable Tourists. A Strategy for  the sustainable growth of tourism to Britain.

Conclusion

18L’étude comparative de plusieurs stratégies de marketing de destinations touristiques indique que l’évaluation de la performance s’effectue encore largement de manière instinctive. Elle n’est pas  suffisamment intégrée dans le processus de planification stratégique et ne permet pas de faire une rétroaction sur les actions programmées et ainsi de réajuster le tir.

19Bien que la Colombie-Britannique et l’Angleterre donnent des exemples partiels de bonnes pratiques, il aurait fallu les combiner pour obtenir un modèle pertinent d’évaluation de la performance… Et encore, les indicateurs retenus par ces destinations ne s’avèrent pas tous fiables, ni comparables, et il est difficile de préjuger de la participation des fournisseurs et des utilisateurs d’information dans le processus  d’évaluation. En fait, l’évaluation de la performance sera réellement pertinente lorsqu’elle sera systématiquement intégrée à la planification stratégique, guidant ainsi les investissements de marketing et le développement.

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Notes

1  Maintenant devenue VisitBritain à la suite de sa fusion avec l’English Tourism Council.

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References

Bibliographical reference

Chantal Neault, « L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique : de quoi parlons-nous ? », Téoros, 23-2 | 2004, 61-63.

Electronic reference

Chantal Neault, « L’évaluation de la performance dans l’industrie touristique : de quoi parlons-nous ? », Téoros [Online], 23-2 | 2004, Online since 01 September 2010, connection on 23 July 2017. URL : http://teoros.revues.org/693

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About the author

Chantal Neault

Analyste au Réseau de veille en tourisme, Chaire de Tourisme de l’UQAM

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