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La clientèle et le facteur « WOW ! » : comment matérialiser une expérience de qualité

Benoît Paquin and Normand Turgeon
p. 27-33

Abstract

La gestion du WOW ! (Peters, 1994), tel que démontré, atteint bien souvent sa plénitude chez des firmes comme Disney, citée à maintes reprises dans la littérature du marketing des services. Faut-il pour autant faire appel à des imagénieurs afin de susciter un WOW ! des clients ? Aucunement. Faut-il être une multinationale pour gérer adéquatement le WOW ! ? Non. Faut-il préférablement être une entreprise privée ? Sans commentaire. Le WOW ! peut-il être sollicité par l’une ou l’autre des variables contrôlables de la mise en marché, ces fameux « P » du marketing mix ?

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Editor's notes

À l’époque de la publication de ce texte, Téoros était une revue de transfert. Plusieurs des textes présentés pour ce numéro n’ont pas été soumis à l’évaluation par les pairs.

Full text

Les auteurs remercient Louis Fabien, professeur agrégé au Service de l’enseignement du marketing de HEC Montréal, pour ses commentaires pertinents.

1Walt Disney World, Orlando, Floride. Une visite au parc Animal Kingdom serait incomplète si l’on n’expérimentait pas le spectacle It’s Tough to Be a Bug, dont la salle d’entrée est située à même les racines de l’immense Tree of Life, icône centrale du parc thématique. Sous un concerto d’insectes et malgré un éclairage fort tamisé, on remet aux visiteurs une paire de lunettes 3 D, au design unique, transformant du coup chaque « invité » en « insecte honoraire ». Les portes s’ouvrent et les gens prennent place dans une salle qui ressemble bien plus à une caverne qu’à l’Olympia de Paris. Soudain, l’hôte du spectacle surgit du plafond, tête première : il s’agit de Flik, la fourmi vedette du film A Bug’s Life. Mais ses comparses n’apprécient pas tous notre présence, de sorte que tous, enfants comme adultes ont droit à divers châtiments :une éruption d’acide provenant d’un termite (des gouttes d’eau sont alors vaporisées, aspergeant les spectateurs qui, la plupart, portent short et polo) ;

  • une autre bestiole répand un gaz nauséabond (odeur de soufre) ;

  • on entend un sermon emporté de Hopper (la méchante sauterelle du film) ;

  • des coups de « tapette à mouches » (petits coups de vent) sont alors ressentis par les spectateurs avec, en prime, le bruit de la tapette fendant l’air ;

  • un jet de bonbonne d’insecticide Raid (aussi accompagné d’un bruit) ;

  • une piqûre d’insecte (une petite pointe sort du dossier du banc et surprend tout le monde) ;

  • puis, une invasion d’araignées (des modèles réalistes proviennent alors du plafond). « WOW !, Quel spectacle ! » « WOW ! What a Show ! » « ¡WOW ! Que genial ! » Peu importe la langue, le dénominateur commun est « WOW ! ».

La gestion du « WOW ! »

  • 1  Terme utilisé chez Disney et provenant d’une contraction des mots imagination et ingénieur (Centre (...)

2La gestion du WOW ! (Peters, 1994), tel que démontré, atteint bien souvent sa plénitude chez des firmes comme Disney, citée à maintes reprises dans la littérature du marketing des services. Faut-il pour autant faire appel à des imagénieurs1 afin de susciter un WOW ! des clients ? Aucunement. Faut-il être une multinationale pour gérer adéquatement le WOW ! ? Non. Faut-il préférablement être une entreprise privée ? Sans commentaire. Le WOW ! peut-il être sollicité par l’une ou l’autre des variables contrôlables de la mise en marché, ces fameux « P » du marketing mix ? Effectivement, et voyons quelques exemples.

Le WOW ! dans le mix traditionnel

Produits et services

3Le Voyager of the Seas (Royal Caribbean International, 2000), l’un des plus récents paquebots de croisière sur le marché, étonne par l’étendue de son offre de services. Outre les services propres à tout hôtel flottant, ce joyau de la Royal Caribbean dispose d’un rocher d’escalade, d’une promenade commerciale, d’un golf miniature et, croyez-le ou non, d’une patinoire ! Bref, 142 000 tonnes de WOW ! relatives à la variable produits et services.

Prix

  • 2  L’établissement de ce type le plus près de Montréal est situé à Saratoga Springs, dans l’État de N (...)

4Dans les énormes surfaces impersonnelles que sont les Loblaws et Costco, force est d’admettre qu’on provoque le WOW !, chez plus d’un, par le « prix ». L’étonnement atteint toutefois sa plénitude dans les Wal-Mart de type Supercenter2 qui intègrent un supermarché, le tout ouvert 24 heures (Bérard, 2002).

Distribution

5S’il y a une chose qui permet le WOW ! quand vient le temps de réserver une prestation de services (avion, hôtel, spectacle, etc.), c’est bien Internet. Ce système de distribution permet aux internautes d’imprimer, suivant la convivialité du site, directement de leur domicile le billet convoité, au siège voulu.

Communication

6Enfin, on se souviendra de cette campagne pour la promotion du lait au Québec, avec sa brochette d’artistes français comme Adamo, Aznavour et Piaf et des extraits de chansons de leur palmarès respectif ; on a mis en marché un CD, comme sous-produit, lequel est souvent demandé aux disquaires par l’expression : « …le disque du lait s.v.p… », un WOW ! signé « communication ». Puis « Ah ! Ha ! », que dire de plus de l’incroyable campagne de Familiprix, primée à Cannes au plus important concours publicitaire de la planète ?

7Pour que les clients vivent une expérience agréable, selon les tenants de ce nouveau paradigme, les gestionnaires ont tout intérêt à se poser la question suivante : « Quel est le facteur WOW ! dans mes services ? » (Zemke, 1997).

Les facteurs « atmosphériques »

8Kotler (1973), véritable Beethoven en la matière, considérait que l’atmosphère d’un site pouvait influencer davantage la décision d’achat que le produit/service en soi et il suggérait d’ajouter les facteurs atmosphériques dans l’arsenal du marketing mix. Selon lui,

  • un lieu de consommation dégage toujours une atmosphère ;

  • celle-ci se perçoit par nos sens ;

  • on peut consciemment planifier l’atmosphère par des facteurs environnementaux (atmosphériques) ;

  • et il y a lieu de croire que les facteurs atmosphériques joueront un rôle grandissant dans un marché compétitif, là où l’on cherche sans cesse un avantage différentiel.

Les servicescapes

  • 3  Lieu physique où il y a simultanéité de la production et de la consommation de services. Cette zon (...)

9Kotler (1973) propose également un modèle, une chaîne causale, permettant de relier l’atmosphère (la cause) au comportement d’achat (l’effet). Son modèle a contribué au développement du cadre conceptuel proposé par Bitner (1992), un modèle plus complet qui fait aujourd’hui autorité dans le domaine (voir figure 1). Baptisé Servicescape, ce schéma a le mérite de tenir compte de tous les acteurs présents dans une zone de servuction3, à savoir la clientèle et, s’il y a lieu, les employés de l’entreprise de services.

Figure 1. Le modèle S.O.R.R. appliqué aux entreprises de services : l’impact des évidences physiques sur les participants

Figure 1. Le modèle S.O.R.R. appliqué aux entreprises de services : l’impact des évidences physiques sur les participants

(a). Les attentes de départ, les caractéristiques personnelles et les facteurs situationnels agissent à titre de modérateur, en ce sens qu’ils influencent positivement ou négativement la réponse du participant.
(b). Trois dimensions permettent de mesurer les réponses émotives : le plaisir (ou mécontentement), le degré de stimulation / intérêt (faible ou élevé) et le sentiment de contrôle sur son environnement.

Sources : Adapté de Mary Jo Bitney Bitney, « Servicescapes » : The impact of physical surroundings on Customers and Emloyees », journal of Marketing, vol. 56, n02, avril 1992, p. 60 ; James D.Hutton, Lynne D.Richardson, « Healthscapes » : The rôle of the facility and physical environnement on consumer attitudes, satisfaction, quality and behaviors », Health Care Management Review, vol. 20, n02, printemps 1995, p. 55.

10Pour comprendre ce schéma, imaginons une pâtisserie française débordante de bons produits avec les arômes de pain, de sucre brûlé et de café frais moulu, située dans un quartier francophone de Montréal ; comment réagiriez-vous, en tant que client, si les jeunes employés du samedi prenaient l’habitude, en l’absence du propriétaire, de syntoniser à tue-tête une station diffusant uniquement de la musique rock anglophone ? Quelle serait votre réaction ? Prendriez- vous plaisir à fréquenter un tel lieu ? Auriez-vous tendance à satisfaire votre curiosité ou à quitter l’établissement ?

11Toute cette « chimie » se visualise à la figure1 et s’interprète de la façon suivante :

12A- Les stimuli environnementaux ne peuvent influencer directement le comportement des clients et/ou des employés, car ces stimuli ne sont que sources de réponses internes qui ont à leur tour une suite dans des comportements qui seront sources de renforcement. Nous sommes donc en présence d’un modèle de type S-O-R-R, c’est-à-dire Stimuli, Organismes, Réponses et Renforcement.

13B- Après avoir déterminé les résultats escomptés – à l’égard des clients et/ou des employés (section renforcement) –, les gestionnaires doivent prioritairement déterminer les réponses internes menant à ces dits résultats. C- Les managers doivent finalement planifier et contrôler les stimuli environnementaux susceptibles d’engendrer les réponses physiologiques, cognitives et émotives appropriées.

14Le concept de servicescape s’est répandu dans diverses industries, d’où les appellations sportscape (PeaceArch Entertainment, 2001 ; Wakefield et Blodgett, 1994), healthscape (Hutton et Richardson, 1995), shoppertainment (Lavigne, 1998) et eatertainment (Spector, 1999). Par ailleurs, puisque le concept a la particularité de représenter à peu près tout ce qu’une entreprise de services a de tangible, il est d’autant plus important qu’il symbolise l’une des cinq dimensions clés du célèbre outil de mesure de la qualité SERVQUAL, à savoir la tangibilité (Parasuraman et al., 1988).

Les sept variables du marketing mix des services

15Sur le plan pragmatique, il reste que plusieurs gestionnaires de marketing souffrent de confusion quand vient le temps de manipuler les stimuli environnementaux. Outre la tradition, les habitudes ou l’intuition, comment, par exemple, le propriétaire d’une clinique dentaire, au vent du marketing mix traditionnel (les 4P), peut-il ne fut-ce que penser à gérer des éléments comme l’éclairage, la propreté de la salle de bain, les odeurs, le bruit et le confort des chaises, tout cela dans le but pointu d’assurer la satisfaction de ses clients ?

  • 4  L’appellation personnel ne fait pas l’unanimité. Certains auteurs utilisent les termes people ou p (...)
  • 5  Les évidences physiques sont parfois nommées « environnement » ou « facilités physiques ». Il est (...)

16À une époque où l’on cite régulièrement le paradigme de l’expérientiel (Carbone, 1998 ; Pine et Gilmore, 1998 ; Schmitt, 1999), il demeure plus que jamais impératif de mettre en valeur l’usage des trois variables marketing exclusives aux entreprises de services, à savoir le « P » système de livraison des services (Process), le « P » personnel4(Personal) et le « P » évidences physiques5 (Physical Evidence) (Booms et Bitner, 1981 ; Cowell, 1990 ; Kurtz et Clow, 1998 ; Magrath, 1986 ; Shostack, 1977a).

17Si la clinique dentaire donnée en exemple –et cela est valable pour bon nombre d’entrepreneurs – faisait usage des sept variables du marketing mix des services, ses clients auraient probablement droit à plus de WOW ! qu’à l’heure actuelle. Qui plus est, ce propriétaire resterait probablement bouche bée s’il voyait à quel point les éléments des « évidences physiques » s’imposent comme stimuli environnementaux du servicescape. Bien sûr, nous n’insisterons jamais assez sur le fait que les évidences physiques ne sont pas seules responsables de l’expérience totale du client – c’est le mix en entier –, mais il demeure qu’elles sont les moins connues, les plus négligées et qu’elles sont parfois spectaculaires en plus d’être souvent citées comme facteur déterminant d’une expérience WOW ! ou d’une expérience BOF…

La composition des évidences physiques

18Quels sont donc les facteurs à gérer dans cette nouvelle variable ? Nous proposons une synthèse du P « évidences physiques » par l’élaboration et l’identification de classes de tactiques qui ciblent les sens des clients et qui ont comme objectif un service rendu si satisfaisant que seul un WOW ! pourra le décrire.

Tactique 1 - L’apparence du personnel

19Les employés en contact avec la clientèle sont de véritables ambassadeurs ; ils sont des évidences qui contribuent ou nuisent à l’image de l’entreprise (USA Today, 2001). Hélas, les gestionnaires perçoivent souvent le facteur humain comme étant sous l’unique responsabilité de la fonction des ressources humaines (Shostack,1977b) ; ils ne tiennent pas compte qu’il est l’un des aspects les plus importants, surtout quand il est appliqué aux services (Nguyen, 1993). Dans le secteur de la réparation à domicile, par exemple, la formation technique prédomine encore nettement sur le volet communication (apparence, attitude, etc.), même si ce dernier peut faire toute la différence entre le service de deux entreprises (Williams, 2000).

  • 6  Voir la section costume du tableau 1.

20Historiquement, l’industrie aérienne a été la première à utiliser l’apparence du personnel, le costume en particulier6, comme outil de marketing. Aujourd’hui, les parcs thématiques et les casinos gèrent cette dimension très étroitement. La section tactique 1 de la figure 2 permet de constater le potentiel de recherche en la matière, la multiplicité des évidences théoriquement gérables, toutes pouvant être source de qualité, de non-qualité ou de surqualité.

  • 7  À la Société des alcools du Québec, par exemple, l’article 40 de la convention collective oblige l (...)

21Pour ne pas standardiser à outrance, d’autant plus que nous entrons dans une zone grise entre les besoins de l’entreprise et le droit des employés, nous proposons simplement à l’employeur d’établir des balises et d’inscrire, pour les hommes et les femmes, ce qu’il juge comme étant la tenue la plus appropriée, ce qui est acceptable et, enfin, ce qui est inacceptable. La collaboration du syndicat, s’il y a lieu, s’avère également essentielle7.

Figure 2. L’image matérielle des services

Figure 2. L’image matérielle des services

a.D’autres critères visuels, comme la beauté, la grandeur, la taille voire la nationalité, font parfois l’objet de litiges entre l’employeur et l’employé (Barro, 1998 ; Drapeau, 1993 ; Dumas, 2001).
b.Pour le niveau auditif, il faut distinguer le contenant (l’apparence) du contenu (le message. Le contenu relève de la sélection, de la formation et de la motivation de l’employé, c’est-à-dire du P personnel.
c.L’expertise écrite correspond aux commentaires du professionnel apposés sur un document donné ; par exemple, les commentaires de correction d’un professeur sur la copie d’un étudiant.
d.Contrairement aux cadeaux non durables, qui sont optionnels, les fournitures non durables sont nécessaires aux opérations de l’entreprise ; par exemple, un verre de vin (cadeau non-durable) lors d’une visite organisée à l’entrepôt de la SAQ versus un napperon de papier (fourniture non-durable) dans un restaurant familial.
e.La transformation physique d’un objet est courante dans un SLS (système de livraison des services). Contrairement aux produits assemblés à l’usine, très homogènes, l’assemblage de ces éléments tangibles est davantage hétérogène ; en outre, ils sont transformés sur demande, conformément au concept de simultanéité de la production et de la consommation. Notez qu’un élément tangible peut aussi faire l’objet d’une transformation de lieu ; par exemple, l’envoi d’un colis postal.

Tactique 2 - Les éléments tangibles

  • 8  Marie-Éva de Villers, directrice de la qualité de la communication à HEC Montréal, propose un « Pr (...)

22Un repas type des Cuisines de l’air CARA sur un vol de la Royal Aviation, faillie, coûtait approximativement 4,50 $ au transporteur. En optant pour un repas à 3,00 $ du genre Beef Stew, l’entreprise pouvait épargner trois millions annuellement, mais s’y refusait pour ne pas dégrader son image de marque (Désiront, 2000). Inversement, de nombreuses entreprises se sabordent elles-mêmes en émettant de la documentation et des courriels8 mal rédigés ou imagés et truffés d’erreurs orthographiques et d’anglicismes (Lachance, 2000). Ces détails sont des évidences physiques et doivent être gérés. Une liste de classes d’éléments tangibles est offerte à la section tactique 2 de la figure 2. On pourra trouver, dans notre ouvrage Les entreprises de services ; une approche client gagnante (Paquin et Turgeon, 1998 : 307-312), une description élaborée de la plupart d’entre elles. Pour le moment, voyons ici quelques cas de succès et d’échecs à l’égard des « pièces justificatives ».

Figure 3 : Autocolant publiciataire

Figure 3 : Autocolant publiciataire

23SUCCÈS : Vous réservez une croisière avec Disney Cruise Line. On vous remet par la suite une véritable trousse d’information sur les attributs du navire, les réponses aux questions courantes, etc. Le camp de vacances dans lequel vous avez inscrit votre enfant vous offre-t-il la même chose ?

24SUCCÈS : Vous optez pour le programme de parrainage d’enfants de Vision Mondiale. L’organisme matérialise votre don en vous remettant une photo de l’enfant, des renseignements sur lui et sa famille et un rapport de ses progrès. Votre médecin fait-il de même avec vos tests et vos analyses ?

25ÉCHEC : Vous louez une voiture dans une ville fortement touristique. Bien sûr, l’auto brille comme il se doit, mais les éléments tangibles brillent aussi… par leur absence : procédures à suivre advenant une panne, carte de la ville, attractions principales, etc.

26ÉCHEC : Vous réservez quelques nuits à Niagara Falls par l’intermédiaire d’un agent de voyages. Celui-ci vous remet une confirmation écrite pouvant vous aider une fois sur place, mais la pièce justificative ne précise pas que le prix inscrit est pour trois adultes, que vous avez demandé une chambre non-fumeur comprenant deux lits doubles, etc.

27Les tactiques propres aux évidences physiques doivent évidemment être en synergie avec les autres P du marketing mix. Lorsque l’échange téléphonique régional 450 est apparu dans la région métropolitaine de Montréal, Bell Canada s’est empressée d’envoyer une nouvelle carte d’appel à ses clients dont l’échange n’était plus le 514. Maintes entreprises, malheureusement, ne peuvent réussir une telle adéquation puisqu’elles se limitent, encore et toujours, à la gestion des 4P traditionnels.

Tactique 3 - Les installations physiques

28First we shape our buildings and then they shape us – Winston Churchill

29Voilà bien précisément ce que les visiteurs du Centre canadien d’architecture ont pu constater dans le cadre de l’exposition L’Architecture du réconfort : Les parcs thématiques de Disney (Centre canadien d’architecture, 1997).

30Les installations physiques, par leur nombre et par leur genre, font partie de l’expérience du client tout au long du cycle de service. Elles excèdent largement la vocation technique ou fonctionnelle à laquelle elles sont destinées puisqu’elles contribuent, parfois beaucoup, à l’image de marque de l’entreprise. Dans l’industrie pétrolière, par exemple, la firme de recherche The Sullivan Group (Guilford, Conn.) a réalisé de nombreuses études cherchant à identifier les facteurs qui conduisent les consommateurs à choisir une marque d’essence plutôt qu’une autre. Six facteurs représentent une tendance lourde et la moitié de ceux-ci relèvent principalement des installations physiques (Who’s Best..., 1997). Paradoxalement, les gestionnaires investissent souvent plus de temps pour planifier une brève campagne de communication que pour concevoir le design de leurs installations (Hutton et Richardson, 1995).

31La section tactique 3 de la figure 2 présente les deux groupes d’installations physiques : les installations externes et les installations internes. Même si les éléments du tableau relèvent du commerce de détail et de la restauration, ils peuvent aisément se transposer à de nombreuses entreprises de services. Lors de leur achat, les gestionnaires devront à tout le moins tenir compte des critères de marketing suivants :

  • l’image que l’entreprise désire projeter ;

  • l’atmosphère recherchée, voire le thème du site en question ;

  • la consistance avec les autres évidences physiques ;

  • l’adéquation avec les autres variables du marketing mix ;

  • la convivialité de l’installation (User Friendly) ;

  • le caractère sécuritaire de l’installation (User Proof) ;

  • les besoins des employés (posture, mouvement, etc.) ;

  • et, bien entendu, le segment de clientèle visé, l’environnement politique, économique, social, technologique, écologique et concurrentiel de l’entreprise.

32En somme, le choix des installations physiques dépend des réponses internes désirées (physiologiques, émotives, cognitives), elles-mêmes menant les clients/employés aux comportements recherchés (figure 1).

33Outre le choix des installations physiques, deux autres défis attendent les gestionnaires : la mise en place et l’entretien. Par exemple, les restaurateurs ont beau compter sur d’agréables claviers permettant le paiement direct, employés et clients doivent parfois faire certains exercices avant d’y avoir accès ! Par ailleurs, l’entretien doit impérativement faire partie intégrante des standards de qualité de l’entreprise, à défaut de quoi on en arrive rapidement à des machines, à des luminaires et à des accessoires en mauvais état de fonctionnement.

  • 9  C’est une question fréquemment posée par les étudiants de notre cours Marketing des services.

34Comment pouvons-nous départager les éléments tangibles (tactique 2) des installations physiques (tactique 3)9 ? De façon générale, un élément tangible est

  • 10  Annouchi, 1992.

35[…] un article de petite dimension. Pour cette raison, le client peut en prendre possession lorsque l’entreprise lui offre, en l’achetant à la boutique de l’établissement, ou lorsqu’il prend le risque… de le voler, un phénomène baptisé « démarque inconnue10 », et particulièrement courant dans les industries aériennes, ferroviaires et hôtelières. (Paquin et Turgeon, 1998 : 312)

36Inversement, les installations physiques sont habituellement de plus grande taille en plus de demeurer la propriété de l’entreprise. De là, nous pouvons extrapoler en ajoutant un troisième critère, la mobilité, les installations physiques ayant davantage une vocation fixe. Enfin, la durée de vie des éléments tangibles se veut plus éphémère que sa contrepartie.

L’environnement : la synergie des tactiques

37L’environnement, ou l’atmosphère, est la symbiose des évidences physiques ; c’est l’ambiance qui se dégage d’un ensemble d’indices perceptibles par la clientèle et le personnel. Puisque la perception relève du domaine sensoriel, c’est donc par le toucher, le goût, la vue, l’ouïe et l’odorat qu’une personne peut prendre conscience de son environnement.

38L’effort marketing à l’égard de l’environnement est particulièrement important dans les circonstances suivantes :

  • LORSQU’IL S’AGIT DE L’INDUSTRIE DES LOISIRS (Wakefield et Blodgett, 1994 – ex. : mini golf, salles de théâtre, parcs thématiques, etc.) ;

  • LORSQUE LES CLIENTS DEMEURENT LONGTEMPS DANS LA ZONE DE SERVUCTION (Wakefield et Blodgett, 1994 – ex. : écoles, centres de conditionnement physique, camps de vacances, hôpitaux, etc.) ;

  • LORSQU’IL Y A UN GRAND NOMBRE DE CONCURRENTS (Kotler, 1973 – ex. : restauration, hôtellerie, concessionnaires automobiles, etc.) ;

  • LORSQU’IL EST DIFFICILE DE SE DIFFÉRENCIER QUANT AUX SERVICES OU AU PRIX (Kotler, 1973 – ex. : stations d’essence, cabinets de dentistes, épiceries, etc.) ;

  • LORSQUE L’OFFRE DE SERVICES VISE UNE CLASSE SOCIALE DISTINCTE OU UN STYLE DE VIE PARTICULIER (Kotler, 1973 – ex. : discothèques, résidences de personnes âgées, terrains de camping/caravaning, etc.) ;

  • LORSQUE LE STATU QUO NE SUFFIT PLUS (Paquin et Turgeon, 1998 – ex. : centres commerciaux au concept des années 1970, petites salles de cinéma, cliniques médicales déprimantes, etc.).

39Imaginez, à titre d’exemple, un conseil d’administration d’un hôpital qui part du principe que bien dormir est essentiel pour la guérison. Croyez-vous qu’un niveau de bruit de 113 décibels – l’équivalent d’une tronçonneuse – lors du changement d’équipe le matin soit approprié ? C’est pourtant le résultat obtenu lors d’une étude à la clinique Mayo de Rochester dans l’État du Minnesota (Reuters, 2004). Il y a lieu d’espérer que cette étude fasse du bruit ! Heureusement, plusieurs entreprises portent une grande attention à la gestion des évidences physiques (le tableau 1 fournit l’adresse Internet de certaines d’entres elles).

Conclusion

40Un nouveau paradigme dans le secteur des services est né par l’ajout des facteurs atmosphériques, sources possibles de WOW ! de la part de la clientèle. Pour mettre en pratique cette nouvelle manière d’attirer l’attention des clients, de les fidéliser et de provoquer possiblement une publicité de bouche-à-oreille positive, il est suggéré de faire usage d’une variable exclusive aux services qui est souvent oubliée : les « évidences physiques ».

Tableau 1. Quelques sites Internet d’entreprises misant sur les évidences physiques

CASINOS

www.luxor.com

www.nynhohotelcasino.com

www.venetian.com

CENTRES COMMERCIAUX

www.galeriesdelacapitale.com

www.mallofamerica.com

www.westedmall.com

CINEMA

www.imax.com

COSTUMES

www.hooters.com

www.uniformfreak.com

CROISIÉRISTE

www.disneycruise.disney.go.com/disneycruiseline/index

HÔTELS

www.iceland-canada.com

www.queenmary.com

MAGASINS

www.basspro-shops.com

www.brookstone.com

www.imaginaire.com

MINI-GOLF

www.pirascove.net

MUSÉES

www.cosmodome.com

www.gilles.villeneuve.com

www.ripleys.com

PARCS THÉMATIQUE

www.gatorland.com

www.seaworld.com

www2.ville.montreal.qc.ca/jardin/jardin.htm

RESTAURANTS

www.planethollywood.com

www.rainforest.com

TAXI

www.ultimatetaxi.com

41Une apparence appropriée du personnel, une utilisation opportune des éléments tangibles et une préoccupation par rapport aux installations physiques sont la clé du succès des entreprises de services avant-gardistes. Cet ensemble de tactiques, en se fusionnant dans un environnement, fait la différence entre une expérience « WOW ! » et une expérience « BOF… ».

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Notes

1  Terme utilisé chez Disney et provenant d’une contraction des mots imagination et ingénieur (Centre canadien d’architecture, 1997).

2  L’établissement de ce type le plus près de Montréal est situé à Saratoga Springs, dans l’État de New York, sortie 15 de l’autoroute 87.

3  Lieu physique où il y a simultanéité de la production et de la consommation de services. Cette zone interactive est de nature dynamique.

4  L’appellation personnel ne fait pas l’unanimité. Certains auteurs utilisent les termes people ou participants, ce qui a pour effet d’inclure les autres clients qui sont sur place.

5  Les évidences physiques sont parfois nommées « environnement » ou « facilités physiques ». Il est regrettable qu’on y exclue plus souvent qu’autrement le volet « apparence » du personnel.

6  Voir la section costume du tableau 1.

7  À la Société des alcools du Québec, par exemple, l’article 40 de la convention collective oblige l’employeur à consulter le syndicat quand il décide de modifier l’uniforme exigé.

8  Marie-Éva de Villers, directrice de la qualité de la communication à HEC Montréal, propose un « Protocole du courrier électronique » qui peut être consulté à la section « Autres ressources » du site Internet [www.mailer.hec.ca].

9  C’est une question fréquemment posée par les étudiants de notre cours Marketing des services.

10  Annouchi, 1992.

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List of illustrations

Title Figure 1. Le modèle S.O.R.R. appliqué aux entreprises de services : l’impact des évidences physiques sur les participants
Caption (a). Les attentes de départ, les caractéristiques personnelles et les facteurs situationnels agissent à titre de modérateur, en ce sens qu’ils influencent positivement ou négativement la réponse du participant.(b). Trois dimensions permettent de mesurer les réponses émotives : le plaisir (ou mécontentement), le degré de stimulation / intérêt (faible ou élevé) et le sentiment de contrôle sur son environnement.
Credits Sources : Adapté de Mary Jo Bitney Bitney, « Servicescapes » : The impact of physical surroundings on Customers and Emloyees », journal of Marketing, vol. 56, n02, avril 1992, p. 60 ; James D.Hutton, Lynne D.Richardson, « Healthscapes » : The rôle of the facility and physical environnement on consumer attitudes, satisfaction, quality and behaviors », Health Care Management Review, vol. 20, n02, printemps 1995, p. 55.
URL http://teoros.revues.org/docannexe/image/643/img-1.jpg
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Title Figure 2. L’image matérielle des services
Caption a.D’autres critères visuels, comme la beauté, la grandeur, la taille voire la nationalité, font parfois l’objet de litiges entre l’employeur et l’employé (Barro, 1998 ; Drapeau, 1993 ; Dumas, 2001).b.Pour le niveau auditif, il faut distinguer le contenant (l’apparence) du contenu (le message. Le contenu relève de la sélection, de la formation et de la motivation de l’employé, c’est-à-dire du P personnel.c.L’expertise écrite correspond aux commentaires du professionnel apposés sur un document donné ; par exemple, les commentaires de correction d’un professeur sur la copie d’un étudiant.d.Contrairement aux cadeaux non durables, qui sont optionnels, les fournitures non durables sont nécessaires aux opérations de l’entreprise ; par exemple, un verre de vin (cadeau non-durable) lors d’une visite organisée à l’entrepôt de la SAQ versus un napperon de papier (fourniture non-durable) dans un restaurant familial.e.La transformation physique d’un objet est courante dans un SLS (système de livraison des services). Contrairement aux produits assemblés à l’usine, très homogènes, l’assemblage de ces éléments tangibles est davantage hétérogène ; en outre, ils sont transformés sur demande, conformément au concept de simultanéité de la production et de la consommation. Notez qu’un élément tangible peut aussi faire l’objet d’une transformation de lieu ; par exemple, l’envoi d’un colis postal.
URL http://teoros.revues.org/docannexe/image/643/img-2.jpg
File image/jpeg, 344k
Title Figure 3 : Autocolant publiciataire
URL http://teoros.revues.org/docannexe/image/643/img-3.jpg
File image/jpeg, 24k
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References

Bibliographical reference

Benoît Paquin and Normand Turgeon, « La clientèle et le facteur « WOW ! » : comment matérialiser une expérience de qualité », Téoros, 23-2 | 2004, 27-33.

Electronic reference

Benoît Paquin and Normand Turgeon, « La clientèle et le facteur « WOW ! » : comment matérialiser une expérience de qualité », Téoros [Online], 23-2 | 2004, Online since 01 September 2010, connection on 23 November 2017. URL : http://teoros.revues.org/643

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About the authors

Benoît Paquin

Chargé de cours en Marketing des services
HEC Montréal
Cégep André-Laurendeau

Normand Turgeon

Professeur titulaire au Service de l’enseignement du marketing
HEC Montréal

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